Il lato oscuro della leadership – Sangue di tutti noi

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IL LATO OSCURO DELLA LEADERSHIP

“In anni recenti, alcuni leaders del mondo degli affari hanno acquisito una grande popolarità: Lee Iacocca e Steve Jobs, ad esempio, sono venuti alla ribalta come protagonisti del cambiamento e della imprenditorialità. Sebbene tendiamo a pensare in termini di risultati positivi associati ai leaders, essi implicano alcuni rischi. I comportamenti che distinguono i leaders dai managers hanno anche la potenzialità di produrre risultati problematici o anche disastrosi per le loro organizzazioni. Per esempio, quando i comportamenti di un leader diventano esagerati, perdono il contatto con la realtà, o diventano veicoli di puro arricchimento personale, essi possono danneggiare sia lui che l’organizzazione. Com’è possibile che i leaders producano tali risultati negativi – e perché?”

(Jay A.Conger, The Dark Side of Leadership, from “Organizational Dynamics”, autunno 1990, p.44-55)

In un articolo su Carmilla on line, “L’oscuro carisma”,  Danilo Arona  recensisce un libro di Giorgio Bona., Sangue di tutti noi (Scritturapura, 2013) dedicato alla figura “umana e politica, di Mario Acquaviva, il “compagno Paolo”, militante durante il periodo della Resistenza nel Partito Comunista Internazionalista e per questo portatore di una tesi scomoda e “non allineata” all’interno del PCI di allora”.  Una figura appunto carismatica, energica e oscura, in quanto “perdente”  e “dalla parte del torto”  (http://www.carmillaonline.com/archives/2013/03/004672.html#00467).

sangue di tutti noiParlare di oscuro carisma a proposito di Acquaviva può essere un’esagerazione, per uno che certo non ha molto a che fare con tipacci di tragica fama come Rasputin, Hitler, Osama Bin Laden o Charlie Manson. Alla fin dei conti il “compagno Paolo”  era soltanto “un bravo cristo ostinatamente perduto nei suoi ideali e per nulla disponibile a scendere a compromessi, forse in quel particolare momento degni di considerazione.”. Tuttavia alcuni meccanismi della leadership carismatica sono abbastanza ricorrenti, tali da ricordare le considerazioni di Jay Conger.

Secondo Conger esistono tre aree critiche che possono allontanare il leader dalla realtà, e produrre risultati negativi. La prima è la visione strategica del leader che rischia di essere carente per l’ostinato rifiuto di considerare strade alternative più pratiche e percorribili; la seconda è la manipolazione delle tecniche di comunicazione, ovvero quando il leader con forti ed efficaci doti comunicative ne abusa ed è tentato a distorcere le informazioni facendo passare solo i messaggi a cui tiene;  la terza area critica si concretizza quando le pratiche gestionali e relazionali diventano passive, quando per esempio il leader “«perde di vista lo sviluppo attivo di futuri leader che potranno dare un nuovo impulso a lui stesso e all’organizzazione di riferimento».

Mario Acquaviva, scrive Arona, “cadde in tutte e tre le trappole. Per ingenuità, purezza idealistica e mancanza di quel minimo di cinismo pragmatico che forse gli avrebbe salvato la vita e permesso di espandere la sua non grande sfera d’influenza. Le sue tesi non attecchirono, ma soprattutto Mario non fu in grado – di certo non gli lasciarono né tempo né spazio – di clonare altri Acquaviva, leader altrettanto carismatici. Per trovare quanto meno nella dialettica democratica il senso di una lotta interna che qualche volta si fatica a comprendere.”.

***

Prima di approfondire meglio il saggio di Jay Conder,  dobbiamo chiederci cosa si intende per “leader carismatico”, e perché questa figura può risultare tanto affascinante quanto pericolosa. Finora abbiamo parlato spesso di masse, folle, popoli (e populismi) , ma poco e solo indirettamente (almeno su questo blog)  di leaders, capi, guide, profeti, salvatori, pifferai, “megafoni” e guru. In genere si dà per scontato, quasi come se fosse un fatto naturale, che, se esistono le prime, ci devono essere anche i secondi (in una connotazione quasi sessuale femminile-maschile, o matriarcale-patriarcale). Se non esistessero i leaders, le masse sarebbero inerti, addormentate, passive. Occorre dunque qualcuno che le svegli, le fecondi e le bacchetti.

Il discorso caritatevole dominante, ufficiale e non, sembra sempre rivolto ad accudire, e ad accarezzare teneramente le masse, che però hanno sempre bisogno del buon pastore che indichi loro la meta, la salvezza, che le incoraggi sulla retta via, in una sorta di pantomima del primo cristianesimo. Il paradosso è che, mentre si  parla della “gggente”, in realtà si sta parlando e stra-parlando, come tag autoreplicante in un discorso ripetitivo, monotono e autoreferenziale,  quasi sempre e solo di leaders carismatici, i quali, “gonfiandosi”, aumentando  col supporto quantitativo delle “masse” stimolate (“aizzate”), talvolta diventano pericolosi dittatori. Le masse restano non meno anonime e oscure mentre risplende la luce del Caro Leader. «It’s like Jesus Christ and the apostles. His message, too, became a virus» (G.Casaleggio, The Guardian, 3.1.2013).

L’origine religiosa della leadership carismatica è stata sottolineata dal sociologo ed economista Max Weber in questi termini:

“una certa qualità della personalità di un individuo, in virtù della quale egli si eleva dagli uomini comuni ed è trattato come uno dotato di poteri o qualità soprannaturali, sovrumane, o quanto meno specificamente eccezionali. Questi requisiti sono tali in quanto non sono accessibili alle persone normali, ma sono considerati di origine divina o esemplari, e sulla loro base l’individuo in questione è trattato come un leader” (Economia e società, 1922).

Si tratta quindi di “una singola persona”, esemplare o eccezionale,  sulla quale i seguaci riversano la loro devozione., ubbidendo ai suoi ordini o rivelazioni. La leadership è “potere legittimato sulla base delle eccezionali qualità personali di un capo o la dimostrazione di straordinario acume e successo, che ispirano lealtà ed obbedienza tra i seguaci.” Senza il leader viene meno anche il potere dell’autorità fondata sulla leadership carismatica. Senza di lui, spesso la sua organizzazione traballa e muore con lui.

L’autorità carismatica è dunque diversa da quella di altre forme di autorità, come quella tradizionale e quella razionale-legale. Mancando di un’organizzazione formale, la sua legittimità politica è instabile, in quanto soltanto percepita e confermata dalla fede dei suoi seguaci. Ecco quindi che la leadership carismatica dipende soprattutto dalla relazione fra leader e seguaci attraverso il “riconoscimento” del carisma (cfr. S.Freud, G.Le Bon). Il leader carismatico non è necessariamente “positivo”, profeti, eroi, sciamani, berserker possono essere anche “negativi”.

Proprio per la sua instabilità e imprevedibilità di principio, l’autorità carismatica è destinata a scuotere le autorità stabilite (tradizionale e legale-razionale), cui si contrappone necessariamente,  e viene quindi percepita come rivoluzionaria. Ma la spinta rivoluzionaria, evolvendosi comunque all’interno dei confini stabiliti, è destinata nel tempo ad essere assorbita e incorporata. Viene cioè routinizzata. L’autorità carismatica viene sostituita da una burocrazia razionale e/o tradizionale. Questo riassorbimento è particolarmente evidente nell’Islam, o nel Fascismo (cfr. Georges Bataille, La struttura psicologica del fascismo). Teocrazie, autocrazie, dittature e stati autoritari sono dunque l’esito privilegiato delle rivoluzioni carismatiche, spesso formalizzate attraverso il “culto della personalità”. Quando il Leader muore, spesso il regime da lui guidato rischia di scomparire o di disgregarsi, a meno che non vi sia stata una routinizzazione completa.

La nozione di carisma (e quindi di “autorità carismatica”) oscilla dunque fra due polarità opposte: da un lato come grazia (“stato di grazia”), dall’altro come disgrazia da interpretare in termini psicopatologici o apocalittici. Come mai? Com’è possibile che un termine eminentemente avvertito come positivo possa trasformarsi nel suo contrario?

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